產品設計方法論:躲開產品設計的兩個盲區,用服務的思維做產品

產品設計方法論:躲開產品設計的兩個盲區,用服務的思維做產品

產品經理的由來

在談服務之前,我們先說說為什么公司會設立產品經理這個崗位。

現在互聯網從業人員對產品經理這個詞已經習以為常,但你要是和其余行業的朋友說起這個崗位,那他們往往是一臉懵逼。甚至在不少產品經理逢年過節的時候還得去各個論壇里尋求“如何一句話介紹產品經理職業”的幫助,主要原因就是產品經理這個職業出現的并不久。

這就很有意思了,作為產品經理我天天把“萬物皆產品”掛在嘴上,所有的工具都可以定義為產品,按說這些產品不就是需要產品經理來進行設計的嘛?如果產品經理這個崗位近些年才誕生,那以前那些產品是誰來設計的呢?如果已經有人在負責了,企業為什么要新增一個叫產品經理的崗位呢?

原來在互聯網還沒到來之前,負責產品設計的主要是工業設計師。這是因為在過去企業經營的常態是“先產后銷”,用戶需要什么并不重要,重要的是企業生產了什么,這就導致了傳統企業的渠道為王的B2C形態。但技術進步讓市場環境發生了巨大變化,尤其是互聯網的加入讓信息的流通變得更加高效和頻繁,用戶能輕松的可以從一個平臺換到另一個平臺的,企業每天如臨大敵,用戶逐漸占據主導地位,賣方市場逐漸演變為買方市場。

這種背景下,企業必須緊跟著開始探索新的產品設計模式。于是,一些公司開始設立產品經理職位,該職位本質是代表用戶在公司內發聲,并能綜合考慮公司和用戶雙方面的利益,使兩者利益最大化。

產品經理容易進入的兩個誤區

既然這樣,按說所有設立了產品經理崗位的公司,所做的產品都應該會很受目標用戶的歡迎,可現實為什么不是這樣?

第一個原因是有些產品經理的設計代表的不是用戶,只是代表了自己或公司,這會很容易以自己為中心,導致將對用戶訴求的觀察浮與表面。

我們回到理發店的問題上,我初始的思路是認為只要我做好了’不說話’這個產品,我就能開好一家理發店??勺屑毾胍幌?,用戶需要是什么? 或者說一家好的理發點提供給用戶的到底是什么?答案是一個良好的理發體驗。

我們回想下自己去理發的歷程,大致可以分為以下服務流程:

  • 入門接待;
  • 咨詢需要;
  • 洗頭服務;
  • 等待;
  • 理發;
  • 支付離開。

整個服務過程當中雖然理發占據了很長的一段時間,但它代表不了用戶的整體體驗,同時“不說話”這個體驗也僅僅是理發過程中的一個小點(這個點給用戶的體驗能否提升也有待考核)。我專注于’不說話’這一個點,而不去考慮整個服務鏈條,從出發點上來說就已經錯了。

另一個原因是有些產品經理的設計容易過于代表用戶,而不考慮企業。一切新的產品模式,本質都是對于交易結構的優化。我們來看一個公式:

銷售額 = 流量 X 轉化率 X 客單價

我們假設兩家流量相同的門店分別提供“不說話”服務和“話癆”服務,并且“不說話”服務更吸引用戶。我們知道,所有商業模式的出發點都是讓用戶獲益,而企業從中提取相應的利益作為報酬。但一旦企業抽取的利益無法覆蓋運作的成本的時候,這種商業模式就會行不通。

“不說話”服務帶來了更高的轉化率,可換來的結果就是客單價的下降。這種客單價的下降很有可能導致理發店的整體銷售額下降,收入無法覆蓋運營成本。即使給用戶創造了最好的體驗,也難以持續。

用服務的思維做產品

那怎么才能擺脫以上兩個誤區呢?我的建議是:“用服務的思維做產品”。

我們先來看看,如何利用服務的思維擺脫第一個誤區。

當我們準備做一款產品時,我們先可以將產品進行定位,了解到它在整個服務鏈條所處的位置,并繪制整個服務藍圖。這個服務藍圖可以包含以下要素:

  • 用戶的畫像;
  • 用戶的目標;
  • 我們或競品提供的服務;
  • 用戶的使用路徑與情緒。

有了這份藍圖后,我們這時候可以梳理出我們提供的服務與用戶接觸的產品清單。在每一個產品上可以去評估這個產品帶給用戶的現有體驗,以及如果優化或新增產品又能給用戶帶來多少體量的體驗增量。

沒有經驗的產品經理容易發現什么問題就先解決什么問題,以至于費力不討好。而好的產品經理能夠通過整個服務藍圖,梳理出整個服務流程中各個產品帶來的體驗增量在量級上的不同,并根據這個量級清單優先處理那些只需要1%的改進,就能讓服務的品質顯得高出一個數量級的問題。

我們再來看看,如何利用服務的思維擺脫第二個誤區。

每當有一個新產品出現的時候,本質都是對現有服務流程的優化,這個優化會帶來很多收益,但這個優化本身也是有相應成本的。如果我們只用產品的思維去設計時,我們會很容易忽略這個成本??扇绻覀冇梅盏乃季S來設計時,就會不一樣。

當我們提供一項服務時,我們不僅僅提供的是前臺服務,而同樣包含了中臺和后臺服務。我們以理發店為例:客戶能感知到的服務只有前臺的服務,但為了能保證前臺的服務正常進行,理發店需要設計規章制度、提供理發耗材、收納系統、儀器設備等等。當你擁有了中后臺的思維后,你去進行產品設計時就會有不一樣的角度。

我們用吳軍老師的經歷來進行說明:

他在Google寫了它的中、日、韓文處理算法,由于要對這些語言采用特殊的搜索排序算法,使得搜索運算的時間長了2%。這在計算機科學上也不是個事,因此當產品部門的人要求提高速度時,他非常不愿意再花幾周時間修改代碼,于是和產品部門的人爭執了起來。

谷歌的產品經理是這么說服他的,Google當時有2萬多臺服務器服務于全球搜索,大約10%的流量是中日韓文的,也就是說占用掉了2000臺服務器,增加2%的計算量,相當于多用40臺服務器,當時一臺服務器一年的折舊和使用成本大約是1000美元,40臺服務器就是4萬美元,足足值得一個工程師花一個季度的時間優化代碼。

所以當我們有了更為宏觀的服務視野后,我們針對每一次優化都會去考慮:

  • 這次優化我可以從前、中、后臺哪個角度入手?
  • 這次優化對用戶的價值是什么?
  • 這次優化對企業的價值是什么?
  • 這次優化我需要提供多少的成本?
  • 優化帶來的價值能覆蓋我的成本嘛?

通過這種方式,服務視野可以幫助我們跳出原有的思維,掌握頂層設計的能力,突破產品思維的天花板。

小結

思維方式決定了思維高度。

作為產品經理,希望大家不要變成一只“產品螞蟻”,用螞蟻的二維視野觀察一件事情發展的規律,而是站起來用人類的三維角度也就是服務思維去擁抱更宏觀的視野。在擁有了這份視野后,你會發現產品原來還可以這樣“做”。

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